3 učinkovite strategije za vodje pri delu od doma

V sedanjih razmerah ni enostavno voditi ljudi. Zaposleni so razpršeni, izolirani, drugače si organizirajo delo, informacije krožijo počasneje. Poglejmo, s praktičnim primerom in konkretnimi nasveti, kako v teh razmerah ustaviti slabšanje rezultatov, jih dvigniti nazaj na želeno raven in še izboljšati.

Gregor, skrbnik strank, je imel odlične rezultate, ko so v podjetju za oskrbo restavracij še delali iz pisarn. A zdaj dela od doma in njegovi rezultati že nekaj časa padajo. Pritožbe strank se kopičijo, saj njihova naročila zamujajo ali so napačna.

Njegova nadrejena, Mateja, ga mora soočiti s tem. Predvideva, da je za Gregorjeve slabše rezultate krivo to, da doma dela tudi njegova žena in da so doma tudi njuni trije otroci, še šolarji. Toda težki pogovori niso njena močna točka, po videopovezavi pa je vse še okornejše. Tudi njej ni lahko delati od doma in čedalje težje ji je razumeti stiske drugih, medtem ko se sama sooča s toliko novimi izzivi, tako dolgo, zato se počuti krivo.

Kaj naj Mateja stori? Kako naj postopajo vodje, da bodo tudi v teh novih razmerah dela od doma poskrbeli za motivacijo zaposlenih in čim boljše rezultate?

Med delom od doma se pokažejo šibke točke organizacije dela. Poiščite jih in jih odpravite.

Osredotočite se na situacijo, ne na človeka

Še pred letom so se vodje v takih primerih osredotočili na osebnostne in delovne karakteristike zaposlenega, ki je beležil slabe rezultate. Morda mu manjka veščin, je premalo proaktiven, premalo zavzet ali pa je njegov odnos do dela napačen. Rešitve so iskali v možnostih, da zaposlenemu pomagajo razviti potrebne delovne sposobnosti in osebnostne primanjkljaje.

Čeprav ti elementi lahko prispevajo k slabim rezultatom, večinoma ne kažejo celotne slike. Zato se je vedno bolje osredotočiti na situacijo – v našem primeru so to slabi rezultati – kot na človeka.

Preden morate tudi sami opraviti tak razgovor, kot čaka Matejo, si pomagajte s temi vprašanji:

  • Kaj je drugače?

Ko se soočate z nekom, ki je imel do pred kratkim dobre rezultate, zdaj pa so se ti poslabšali, skušajte ugotoviti, kaj se je spremenilo, da vpliva na njegovo delo. Lahko so to spremembe v organizaciji dela, težave v zasebnem življenju, za mnoge pa je to zdaj prehod na delo od doma ter tehnični in samoorganizacijski izzivi, ki jih delo od doma prinaša.

Da bi lahko ugotovili, kaj je tisto, kar ovira vašega podrejenega, se morate z njim pogovarjati redno in z veliko občutljivostjo. Mateja predvideva, da so za Gregorjeve slabše rezultate krive kaotične razmere doma, a lahko je krivo tudi kaj drugega. Njena naloga je, da to ugotovi, drugače ne bo mogla najti rešitve.

  • Kaj je slabše?

Delo od doma je nedvomno skristaliziralo šibke točke delovnih procesov: rigidne postopke je zdaj še težje izvajati, pridobivanje potrebnih informacij je v podjetjih, ki so že prej imela težave z medsebojnim skrivanjem podatkov, z delom na domu postalo še težje, ljudje, ki so se že prej težko prilagajali posodobitvam, novih postopkov ne obvladajo. Vodje morajo definirati, kaj se dogaja na organizacijski ravni, kar bi lahko vplivalo na rezultate posameznika, in se nato pogovoriti z njim. Če ta razmislek opravite že sami, bo zaposleni dobil občutek, da se trudite, hkrati pa se ne bo mogel zatekati k nekim splošnim izgovorom in se tako izogniti analizi dejanskih vzrokov za slabe rezultate.

  • Kaj so dejstva in kaj občutki?

V krizi, kot jo preživljamo, lahko tesnoba, jeza in strah vodijo do iskanja krivcev, obrambne drže in nerazumnih odločitev, kar se med izoliranim delom od doma še ojača. Zato je ključno, da ločite občutke od dejstev. Najprej razmislite o čustvih, ki jih imate do zaposlenega s slabimi rezultati, zato da jih boste ozavestili in jih nato dali na stran. Na tak način se boste lažje pogovorili o dejanskih razlogih za slabe rezultate. Mateja čuti pritiske svojega nadrejenega zaradi slabih rezultatov Gregorja in je jezna nanj, ker slabša rezultat celotne ekipe. Če se zave teh občutkov, bo v pogovoru z Gregorjem lažje identificirala dejanske vzroke za slabe rezultate.

  • Kakšna je vaša vloga?

Vodja mora najprej sam razmisliti o svoji vlogi pri slabih rezultatih podrejenega. Ali so vaša navodila ekipi, ki zdaj dela na razpršenih lokacijah, dovolj jasna? Ali ste zagotovili vse potrebne materiale, pomoč in povratne informacije? Mateja je vnaprej sklepala, da so za slabe rezultate krive Gregorjeve domače razmere, kar ji je dalo dober izgovor, da vzrokov ni iskala pri svojem načinu vodenja.

Pokažite razumevanje, a ne spuščajte meril

»Koga naj krivim? Stranke, ki potrebujejo naše dobave, da preživijo, ali Gregorja, svojega najboljšega prodajnika, ki ne more delati v kaosu, kot ga ima doma?« se sprašuje Mateja. Predvideva, da v spremenjenih razmerah ne more pričakovati enako dobrih rezultatov kot prej, in spušča svoje standarde. Toda njeno vprašanje je napačno. Vprašati bi se morala: »Kako lahko pomagam, da bo moj najboljši prodajnik spet uspešen?« Pomešala je empatijo in nižanje standardov. Njeno odlašanje, da bi se z Gregorjem pogovorila, češ, da je v težki domači situaciji, ni bil znak razumevanja, ampak njenega strahu.

Svojo skrb za zaposlene lahko pokažete tako, da jasno ubesedite njihov trud in hkrati povečate raven pomoči in podpore, ki jim jo dajete.

  • Izvedite pogovor o tem preko videoklica in ne preko telefona ali sporočil. Tako boste lažje zaznali nebesedno govorico.
  • Zavedajte se, da je pogovor težek tudi za zaposlenega, saj mu je neprijetno zaradi slabih rezultatov. Najprej mu dajte možnost, da pove, kako se počuti. Takoj potem bodite jasni glede cilja pogovora – da skupaj rešita problem.
  • Na začetku pogovora postavite vprašanje: »Zakaj, meniš, se to dogaja?« Pazljivo poslušajte. Ne zanikajte problema, a tudi ne dovolite, da zaposleni krivi le druge in ne prevzema svojega dela odgovornosti.

Ko se je Mateja vendarle pogovorila z Gregorjem, je ugotovila, da ima največ težav zaradi zamudnega postopka vnašanja naročil in poročanja o rezultatih. Podatke je bilo treba vnašati na več mestih in dostavljati tiskane dokumente z enega oddelka na drugega. Zdaj se je to spremenilo v nepregledne in komaj obvladljive verige sporočil po več kanalih, s čimer se Gregor ni znal spopasti.

Ne odlašajte pogovora z zaposlenim, češ, da ste sočutni in ga nočete obremenjevati.

Vključite zaposlenega v reševanje problema

Po mojih izkušnjah je pri nenadno poslabšanih rezultatih vedno najboljše, če o rešitvi povprašam kar tistega, ki se mu to dogaja. Ko identificirate težavo z zaposlenim, ga vprašajte: »Kaj bi spremenil, če bi lahko?« ali »Kaj se lahko iz tega naučimo?« To bo spodbudilo njegovo razmišljanje in mu dalo občutek, da zaupate njegovim sposobnostim za reševanje problemov.

Uprite se vzgibu, da bi zaposlenemu narekovali, kaj ali kako naj dela. Dajte mu vedeti, da imate razumevanje za probleme, če se ti sproti odpravljajo in se iz njih učinkovito uči. Tako da boste spodbudili k proaktivnosti in samostojnosti pri reševanju problemov. Hkrati pa ostanite dostopni za pomoč in usmerjanje. To pomeni pogostejše pogovore, ki zmanjšajo izoliranost med delom na domu.

Mateja lahko Gregorja vpraša: »Kaj lahko naredimo vsi skupaj, da ti pomagamo? Kako lahko kot tim zagotovimo, da bo vsako naročilo izvedeno pravočasno in pravilno?« To da Gregorju priložnost, da prosi za pomoč, ne da bi se počutil osramočenega. Poudarite lahko tudi pomen kreativnih rešitev: »Vem, da je težko, a vem tudi, da znamo dobro delati. Prosim, pripravi načrt, s katerim bomo zagotovo ustrezno izvedli vsa naročila.«

Preprečite, da vam ne bo treba zdraviti

Vse te metode lahko uporabljate že sproti, ob prvem porajanju težav in tudi če so rezultati vašega tima dobri. Tako ne boste ves čas le gasili požarov, ampak boste lahko več časa namenili nadgradnji in izboljšavam.

Med delom od doma je še toliko pomembnejše okrepiti moč tima. Gregor verjetno ne bi zašel tako globoko v težave, če bi že vnaprej vedel, da skupaj stojijo kot tim, odprt za njegove predloge izboljšav in podporo.

Kot vodja lahko največ naredite za svoje zaposlene, da jim pustite, da pokažejo svojo najboljšo stran. Ko se komu zatakne, še posebno zdaj, ko je delo tako drugačno, pokažite sočutje tako, da jim pomagate najti način, da pridejo nazaj na zeleno vejo. Sprejemajte odločitve z ljudmi, ne za ljudi.