Avtorica: Milena Pervanje
Eden od najtrših orehov, s katerimi se srečujem pri delu, je vprašanje nasledstva za vodenje gospodarskih družb. Mnogi direktorji imajo težave pri priznavanju svoje minljivosti in nadomestljivosti, zato ne zmorejo razumeti, da bodo nekoč morali predati vajeti družbe nekomu drugemu, in pravočasno ustrezno ravnati. Giorgio Armani, denimo, še pri 84 letih vztraja pri aktivnem vodenju svojega imperija in dopušča, da se o morebitnem nasledniku le ugiba. Verjemite, boljše in lažje za zaposlene, poslovne partnerje in zanj bi bilo, če bi imel naslednika. Ta prispevek vam bo pomagal, da boste ravnali bolje in pametneje.
Položaj direktorja ali predsednika uprave je za vsako organizacijo ključen. Ne samo da ima ta oseba izjemen vpliv na poslovni proces, od nje je odvisno tudi, v kakšni luči zaposleni, delničarji, vlagatelji in drugi vidijo organizacijo, njeno dobro ime in organizacijsko kulturo. Kljub izjemnemu pomenu prvega položaja pa je oseba, ki ga zaseda, še vedno le človek, podvržen zakonom narave. Zato bo prej ali slej potreboval zamenjavo.
Da vas kaj takega kot direktorja, lastnika ali kadrovika ne bo presenetilo, preberite odgovore na najpogostejša vprašanja, ki se ob tem porajajo. Pripravila sem jih na podlagi izkušenj z nasledništvom v mnogih družbah, s katerimi sem sodelovala.
Kdo odloča o nasledniku?
Direktorja nastavi lastnik družbe (ali lastniki preko svojega organa, nadzornega sveta) in tudi o njegovem nasledniku odloča lastnik. Nič nenavadnega sicer ni, če si direktor sam izbere naslednika in ga predstavi lastniku ali nadzornemu svetu, toda končna odločitev je v rokah lastnika. Na lastniku tudi sloni odgovornost, da zagotovi odločen, diplomatski, učinkovit in pravočasen postopek iskanja naslednikov za direktorja in druge ljudi v vodstvu družbe.
Smiselno je torej, da je direktor pravočasno (morda že od sklenitve zaposlitve) in jasno seznanjen s tem, da bo lastnik odgovorno in v dobro družbi ob pravem času sprožil postopek iskanja naslednika. To naj bo sedanjemu direktorju predstavljeno diplomatsko, a vendarle odločno in brez dvomov. Ko je čas, pa mora lastnik ta postopek tudi res zagnati, pri čemer naj sedanjega direktorja ali predsednika uprave v proces aktivno vključi.
Naj izberemo zunanjega ali notranjega kandidata?
Takoj ko se lastnik zave, da bo za sedanjega direktorja ali predsednika uprave sčasoma treba poiskati naslednika, se tudi vpraša, kje najti primernega kandidata – v družbi ali zunaj nje.
Na razvitih trgih z dolgo tradicijo, kjer so družbe doživele že več generacij direktorjev, je zunanjih naslednikov po različnih raziskavah dobra tretjina in še ti so pogosto izbrani zaradi procesov združevanja in pripojitev ter novih dejavnosti družb. V veliki večini pa lastniki izberejo naslednika za direktorja ali predsednika uprave med svojim kadrom.
Naslednika ne vzgajamo le za direktorski položaj, ampak za vse ključne položaje.
Notranji naslednik je v veliki večini primerov, še posebno v razmerah stabilnega poslovanja, kontinuitete in enakih strateških ciljev, primernejši, manj boleč in cenejši. Še tako dober zunanji kandidat pomeni večji pretres, povzroči nelagodje in vsaj začasen upad motivacije. S preveč avtoritativnimi potezami in drastičnimi spremembami lahko povzroči celo množičen odhod najtesnejših sodelavcev, kar pomeni za gospodarsko družbo veliko tveganje.
Hkrati pa je za izvajanje velikih sprememb, za prestrukturiranje poslovnih procesov, še posebno za razmere kriznega vodenja za ključne položaje vsekakor priporočljivo poiskati zunanje kandidate.
Ali je bolje vzgajati enega ali več kandidatov?
Na prvi pogled se zdi lažje, da je kandidat en sam: tega se mentorira in vzgaja, ta kot senca spremlja direktorja na vseh njegovih dnevnih poteh in opravkih. Toda lahko se zgodi, da se sčasoma izkaže, da ta kandidat vendarle ni ustrezen, družba pa nima časa vzgojiti drugega naslednika. Lahko celo že zasede prvi položaj, kar pomeni, da nekdanjega direktorja ni več za pomoč, drugih kandidatov, da bi ga zamenjali, pa tudi ne. To je lahko za družbo usodno.
Ugotovimo torej, da je bolje imeti več kandidatov, ki jih dolgoročno vzgajamo za vodstvene pozicije, ko pride čas, pa med njimi izberemo najprimernejšega za direktorja ali predsednika uprave.
V družbi mora teči proces stalne osebnostne rasti zaposlenih na vodstvenih položajih in tudi obetavnih začetnikov, katerega le del je vzgoja naslednikov. Razvoj vodstvenega kadra je širok, kontinuiran proces, ki zajema delovna mesta vodij, med vsemi temi pa tiste z izstopajočimi odlikami vodstvo in nadzorni svet lahko obravnavata kot morebitne naslednike na položajih posebnega pomena za organizacijo. Mnenje, naj bi imel naslednika le generalni direktor, je zmotno. Zadevo je treba gledati širše in upoštevati naslednike za vse ključne položaje v družbi, te pa naj opredeli vodstvo skupaj z nadzornim svetom (lastnikom).
Kaj storiti, če ni primernih notranjih kandidatov?
Če zaradi pomanjkanja primernih notranjih kandidatov ali iz drugih razlogov lastniki vseeno odločijo, da naj se naslednika za direktorja poišče zunaj družbe, močno priporočam najem strokovnjaka za iskanje vodilnih kadrov. Tak svetovalec ima poglobljeno strokovno znanje in pregled nad kakovostnimi kadri zunaj ozkega področja, v katerem družba deluje. Če je dober pri svojem delu, bo navezal stik z vrhunskimi kandidati, z njimi bo znal vzpostaviti korekten odnos in predstaviti ponujeni položaj na način, da se bo kandidat odločil za srečanje z naročnikom, tudi če o zamenjavi zaposlitve dotlej sploh ni razmišljal.
Za iskanje zunanjega kandidata pooblastite najetega strokovnjaka za iskanje vodilnih kadrov.
Zunanji svetovalec tudi verodostojno preveri reference in strokovno usposobljenost kandidatov, tako da se lastniku ali lastnikom ni treba odločati na podlagi dobrega občutka, ampak se lahko naslonijo na kakovostno zbrane podatke in strokovno vodeni selekcijski pogovor.
Poudarjam pa, da je tudi sodelovanje s specializirano institucijo za iskanje vrhunskih kadrov dobro le toliko, kolikor je dobra predstavitev pričakovanj naročnika, se pravi lastnika ali nadzornega sveta. Poleg tega je že pri notranjih ključnih kadrih je težko oceniti, kako se bo posameznik spoprijel z novim izzivom prvega položaja, pa jih vodstvo in nadzorni svet lahko več let spremlja pri vsakdanjem delu in jih preizkuša z zahtevnimi projekti. Pri zunanjih kandidatih je taka presoja še toliko težja.
Kakšne nevarnosti nas čakajo med nasledstvenim procesom?
Na največjo nevarnost sem že opozorila: to je vzgoja samo enega kandidata. V igralniškem žargonu bi rekli, da vse stavimo na eno karto. Tej nevarnosti se ognemo tako, da vzgajamo več kandidatov.
A tudi pri več kandidatih obstaja nevarnost, pojavi se lahko sindrom konjske dirke: če jim je kot cilj predstavljen le prvi položaj in je dirka preveč javna, zavlada med kandidati premočna konkurenca, vsi pa so usmerjeni le v to, da bi postali nova številka ena v družbi. Običajno po objavi odločitve tisti, ki niso bili izbrani, organizacijo zapustijo, s tem pa ta izgubi odlične ljudi, v katere je bilo veliko vloženo. Proces izbire naslednika je zaradi tega preveč boleč in na koncu družba kljub dobremu izboru izide kot poraženka. Da do tega ne bi prišlo, je smiselno naslednike ves čas vzgajati tudi v timsko delo. Eden od njih bo zasedel prvi položaj, toda to je le en od ključnih položajev in le skupaj, kot tim, bodo lahko uspešni.
Obstaja tudi nevarnost, da se med procesom priprave naslednikov več dejavnikov tako spremeni, da sprva obetavni kandidat sčasoma postane neustrezen. Če je bil ta kandidat favorit aktualnega direktorja ali predsednika uprave, ta pogosto težko prizna zmoto. Tudi to je razlog za tesno sodelovanje med direktorjem in lastniki ter za obojestransko prizadevanje za ustvarjanje ozračja, ki omogoča spremljanje procesa in pravočasen odziv. Priporočljivo je, da je občasno na sejah nadzornega sveta, ko je na dnevnem redu nasledstvo, tudi aktualni predsednik uprave, ali da lastnik z direktorjem redno razpravlja tudi o tem, saj bi se drugače direktor lahko počutil odrinjenega in že odpisanega.
Med nevarnostmi, ki lahko ogrozijo gladek potek nasledstvenega procesa, so tudi odnosi med direktorjem in nadzornim svetom ali lastnikom, ki so le redkokje idealni. Včasih je aktualni predsednik uprave ali direktor tako močna osebnost, da ne dopušča pogovora o lastni minljivosti in o tem ne razpravlja niti z najožjimi sodelavci, še manj pa z lastniki. Druga skrajnost pa so lastniki, ki menedžerja ne znajo voditi ali za ta proces niso dovolj usposobljeni.
Prav posebne okoliščine izbire naslednikov pa so v družbah, v katerih večinski lastnik obenem opravlja tudi menedžersko vlogo, v vodstveno strukturo pa so tesno vpeti tudi družinski člani. O tem v kratkem napišem samostojen prispevek, na tem mestu zgolj opozorilo, da se take, družinsko vodene družbe ravnajo po svojih pravilih nasledstva.
Proces nasledstva mora biti zelo skrbno voden, saj ves čas njegovega trajanja prežijo mnoga tveganja.
Nikakor ne moremo mimo povsem človeških stisk, ki spremljajo odhajajočega. Te lahko zelo močno vplivajo na nasledstveni postopek – z avtoritativnim delovanjem iz ozadja, ljubosumnim čuvanjem informacij in poosebljanjem z družbo, ki je rasla z njim, favoriziranjem svojega izbranca, iskanjem nedosegljivo idealnega naslednika ali svojega dvojnika, idealiziranjem preteklosti in zavračanjem realne slike sedanjosti. Večino takih zapletov lahko preprečimo, če postopek iskanja naslednika začnemo dovolj zgodaj in predvidimo čimbolj mehek prehod med človekoma na prvem položaju.
Zgodi se lahko, da potrebujemo naslednika direktorja ali predsednika uprave nenadoma, iz danes na jutri. Zgodi se nesreča, bolezen, smrt. V takih primerih se načrtovanje nasledstvenega procesa res izkaže za neprecenljivo. Če že ni bil naslednik dokončno vzgojen ali določen, je možno iz nabora ključnih kadrov za določen čas izbrati nekoga, ki bo vršilec dolžnosti in ne nujno tudi naslednik.
Kako načrtovati nasledstveni proces:
