Kako rangirati kandidate za poslovodne funkcije – s konkretnim primerom

Avtorica: Milena Pervanje
Oktober 2017

Izbor kandidata za predsednika ali člana uprave družbe je izjemno pomembno za poslovanje družbe. Hkrati pa je prav ljudi, ki kandidirajo za taka mesta, nemalokrat težko primerjati, saj imajo praviloma vsi bogate in hkrati zelo raznovrstne izkušnje in znanja. V tem prispevku predstavljamo kompetenčni model, ki nam pomaga določiti pomen informacij, pridobljenih z življenjepisom in selekcijskim intervjujem, in rangirati kandidate po primernosti glede na trenutne potrebe družbe. 

Kompetenčni model potrdi nadzorni svet

Na izbora kandidata poslovodne funkcije vpliva panoga družbe, stopnja v življenjskem ciklu podjetja, posebne okoliščine, v katerih je tačas družba, in tudi njena kultura. 

Kompetenčni model pomaga rangirati kandidate po primernosti glede na trenutne potrebe družbe.Nadzorni svet določi ali na predlog kadrovske komisije potrdi način iskanja in merila za izbor kandidatov, pri čemer mora upoštevati tudi splošne in zakonske pogoje za opravljanje poslovodske funkcije v družbi.[ V Sloveniji so splošni zakonski pogoji navedeni v 255. členu ZGD-1, po področjih pa so zakonski pogoji opredeljeni v Zakonu o javnem naročanju, Zakonu o bančništvu, Zakonu o zavarovalništvu, Zakonu o letalstvu itd. ] Potrditi mora tudi kompetenčni model, če je uporabljen pri izbiri. 

Kaj je kompetenčni model

Kompetenčni model je skupek značilnosti in vedenj posameznikov, ki omogočajo organizaciji, da uspešno posluje. To so:

  1. znanja,
  2. izkušnje,
  3. sposobnosti,
  4. veščine, spretnosti,
  5. osebnostne lastnosti,
  6. motivacijske elemente,
  7. vrednote,
  8. druge za podjetje/panogo specifične kategorije kompetenc.

Primer skupin kompetenc in ponderjev

Kompetence

Ponder

Naziv kompetence

Skupaj

100 %

A

10 %

Formalna merila

B

20 %

Strokovne kompetence

C

20 %

Strateške kompetence

D

10 %

Operativno-vodstvene kompetence

E

10 %

Osebnostne kompetence

F

10 %

Organizacijske kompetence

G

20 %

Specifične kompetence – poznavanje industrije, vizija razvoja

Matematični izračun

Kako pomembna je posamezna skupina kompetenc, je odvisno od družbe, panoge in drugih posebnih okoliščin. Zato merila ocenjevanja kandidatov po kompetenčnem modelu določimo za vsak posamezen primer posebej. Enoten kompetenčni model, ki bi ga lahko uporabili v vseh procesih selekcije, torej ne pride v poštev. 

Vsakega kandidata ocenimo po izbranih kompetencah, ki jim določimo ponderje pomembnosti glede na specifične in trenutne okoliščine v družbi, panogi in širše. Tak način močno olajša rangiranje kandidatov, seveda pa je matematično ocenjevanje kompetenc lahko zgolj pripomoček – selekcijo je ne glede na to treba opraviti po priporočilih kadrovske stroke. 
Za vsako od izbranih kompetenc pripravimo ustrezna vprašanja in vsak kandidat v strukturiranem intervjuju odgovori na enaka vprašanja. Izpraševalci skrbno sledijo odgovorom in po vnaprej dogovorjeni lestvici najprej vsak zase ovrednotijo posamezno kompetenco. Po opravljenih vseh intervjujih te ocene izpraševalci uskladijo in rezultati so pripravljeni na dokončno vrednotenje.

Primer uporabe kompetenčnega modela

V podjetju iz primera smo sodelovali pri izbiri najprimernejšega kandidata za predsednika uprave.

Družba

Dejavnost: proizvodno podjetje v kovinskopredelovalni industriji

Velikost: 250 zaposlenih

Stanje: v fazi stagniranja zaradi splošne krize, upada prodaje in stečaja dveh ključnih kupcev

Letni prihodki: 25 mio EUR

Kandidati

  1. Kandidat A: 55 let, dipl. strojnik, v podjetju zaposlen že 20 let na delovnem mestu vodja razvoja, vodil ekipo 30 strokovnjakov
  2. Kandidatka B: 45 let, dipl. ekonomistka, MBA, iz konkurenčnega podjetja, kjer je bila 5 let izvršna direktorica za finance in prokuristka, pred tem je bila krizna managerka v sorodnem (a manjšem) podjetju in ga je uspešno prestrukturirala
  3. Kandidat C: 38 let, mag. elektrotehnike, do zdaj vodja prodaje v mednarodnem podjetju, ki deluje v energetiki, vodil prodajno ekipo 15 oseb, obseg prodaje ekipe 40 mio EUR/leto

Za podjetje smo izvedli selekcijske intervjuje in v ožji krog izbrali tri kandidate. Pred predstavitvijo nadzornemu svetu smo po posebej za ta primer pripravljenem kompetenčnem modelu ovrednotili kompetence za vsakega od njih, s ponderji za kompetence in za podkompetence znotraj posamezne kategorije.

Primer vrednotenja kompetenc in podkompetenc

Kompetence – predsednik uprave

OCENA *

(od 1 do 5)

Kompetenca

Opis kompetence

Ponder

A

Formalna merila (10 %)

100 %

A 1

Formalna izobrazba

50 %

A 2

Neformalno izpopolnjevanje

50 %

B

Strokovne kompetence (20 %)

100 %

B 1

Najmanj 10 let ustreznih delovnih izkušenj

40 %

B 2

Strokovno področje – reference

60 %

C

Strateške kompetence (20 %)

100 %

C 1

Usmerjenost k rezultatom, doseganje ciljev – reference

50 %

C 2

Strateška naravnanost, sposobnost odločanja, proces sprejemanja odločitev in učinkovitost – reference

50 %

D

Operativno vodstvene kompetence (10 %)

100 %

D 1

Vodstveni stil, upravljanje procesov/vodenje ljudi

50 %

D 2

Komunikacijske veščine, timsko delo – kot vodja in/ali član tima, ustvarjanje pozitivnega razpoloženja

50 %

E

Osebnostne kompetence (10 %)

100 %

E 1

Osebnostne kompetence – karizma, empatija, odprtost

50 %

E 2

Ravnovesje med delom in zasebnim življenjem, etične norme

50 %

F

Organizacijske kompetence (10 %)

100%

F 1

Organizacijske kompetence – samoorganiziranost, delovni stil

50 %

F 2

Delegiranje in nadzor nad delegiranimi nalogami

50 %

G

Specifične kompetence – vizija razvoja in poznavanje industrije (20 %)

100%

G 1

Poslovna širina in vpetost v gospodarske kroge

15 %

G 2

Širše poznavanje industrije in gospodarskih razmer

15 %

G 3

Vizija razvoja, sodelovanja z lastniki, nadzornim svetom, hčerinskimi družbami in zaposlenimi

70 %

SKUPNA PONDERIRANA OCENA

RANG med vsemi kandidati

*Ocene so od 1 do 5, pri čemer je 1 najnižja ocena, 5 pa najvišja.

Povzetki ocenjevalca

Kandidat A: skupna ponderirana ocena 3,53 (3. mesto med kandidati v ožjem krogu)

Kandidatove prednosti:

  1. poznavanje podjetja, proizvodov in proizvodnega procesa,
  2. lojalnost,
  3. kontinuiteta.

Kandidatove možne šibke točke:

  1. ožji pogled zaradi dolgoletne zaposlitve v istem podjetju, potencialno pomanjkanje širine,
  2. šibka finančna in poslovna znanja,
  3. nima prodajnih referenc in znanj,
  4. ni še vodil podjetja in bil odgovoren za poslovni izid.

Kandidatka B: skupna ponderirana ocena 4,20 (1. mesto med kandidati v ožjem krogu)

Kandidatkine prednosti:

  1. poznavanje industrije,
  2. pozitivne reference – krizni management,
  3. finančna znanja,
  4. vodstvene sposobnosti (vodenje podjetja), skrb za poslovni izid.

Kandidatkine potencialne šibke točke:

  1. tako velikega podjetja še ni vodila,
  2. nima prodajnih referenc in znanj.

Kandidat C: skupna ponderirana ocena 3,93 (2. mesto med kandidati v ožjem krogu)

Kandidatove prednosti:

  1. tehnična predizobrazba,
  2. izkušnja z delom v mednarodnem podjetju in okolju,
  3. prodajna naravnanost,
  4. poznavanje industrije,
  5. prepoznavnost na trgu.

Kandidatove potencialne šibke točke:

  1. ni še vodil podjetja niti ni bil odgovoren za poslovni izid,
  2. ni še vodil toliko ljudi,
  3. šibka poslovna znanja.

Kompetenčni model nam je pomagal rangirati kandidate in tako olajšal odločitev nadzornemu svetu. V skladu z našimi priporočili je nadzorni svet izbral za predsednico uprave kandidatko številka 2.